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OEM典型案例分析

2016-11-22 16:31:44

——格蘭仕國際經營戰略

在國內的家電制造、電子信息等行業,有為數不少的企業采用OEM的方式參與國際競爭,其中有為國外品牌進行貼牌生產的,也有在國外尋求生產企業為其貼牌生產。

通常情況下,我們可以想象大型百貨公司因為其本身不具有生產制造能力,采用OEM方式是推出自己品牌的唯一選擇。那么,為什么完全具備制造能力的企業樂于采用OEM呢?或許我們可以從格蘭仕得到一些啟示。

說到OEM,我們不能不提格蘭仕這個OEM大戶,但格蘭仕做的不是一般意義上的OEM貼牌生產,而是充分發揮和利用格蘭仕的自身優勢,與跨國公司開展全方位的合作。在合作中,跨國公司將其在海外的生產線搬到格蘭仕,格蘭仕為其生產產品。在這一過程中,格蘭仕既擴大了生產規模,還節省了生產線的投資,也更充分發揮出了規模效應。而且,格蘭仕的產品也通過跨國公司的網絡走向了世界,出口到全球100多個國家和地區。幾年后,能與格蘭仕一爭高下的僅剩下位居市場第二的韓國LG。

比較競爭優勢

從格蘭仕的企業發展來看,由開始的做羽絨服到現在與兩百多家跨國公司,其中80多家世界名牌企業進行全方位合作,連續兩年位居中國家電出口兩強之一,成為全球最大的微波爐生產基地這一發展過程,與格蘭仕充分發揮自己比較競爭優勢分不開。

低成本擴張

格蘭仕的比較優勢是成本領先,其中最主要的是勞動力優勢和規模優勢。在此基礎上,格蘭仕又進一步將企業發展戰略定位于“要做全球最大的家電生產制造中心”這樣一個模式,將這些跨國公司的生產線搬過來,實現對全球家電制造生產力的整合,與競爭對手由競爭走向竟合,成功實現了低成本擴張。

建立規模優勢

格蘭仕充分利用歐美日韓等家電制造生產十分發達的跨國公司產業實行戰略轉移的機會,選擇一些對于跨國公司而言屬于低附加值長線型成熟性產業,迅猛做大,做強,做深,做透;努力使自己成為全球最大的專業化制造商和最強的專業化家電產品供應商和服務商。

掌握核心技術

在建立規模優勢的同時,通過全球化的整合,格蘭仕已經基本掌握了微波爐等小家電的核心技術和核心零部件的制造和設計能力,完成了從OEM向ODM的轉變。

實現名牌戰略

在獲得制造優勢和技術優勢之后,格蘭仕通過迅猛擴大規模,提高專業化集約化水平來提升生產力水平和核心競爭能力,并且用剛性的市場策略,迅速與對手拉開差距,從而確保企業的經營安全,同時通過薄利多銷,大規模消費引導,文化營銷,使市場容量迅猛擴大,使產品知名度和美譽度大幅上升,成為中國名牌。

雖然格蘭仕方面認為自己產業比較單一,目前還停留在產品發展初級階段,離資本輸出,技術輸出,品牌輸出,管理輸出文化的全球化輸出階段還有很大的差距,但作為中國家電業的代表,在某一產品領域獲得1/3的份額,這對處于兩難境地的中國家電業來說,無疑具有參照作用。

規模經濟和品牌戰略

規模經濟和品牌戰略成為相當多企業追求的理想目標。很多人老把這兩者放到一個戰略中說。這種認識其實不正確。規模經濟是指利用大機器生產手段,通過成批大量生產實現單位成本降低的一種狀況。雖然,規模經濟只對工廠有意義。很多人以為只有知名品牌才能造就規模經濟,其實未必。品牌和企業自身的資產規模和資產配置并無必然聯系。品牌是一種市場經濟下的自然約定。消費者買一種品牌,其實買的不過是一種產品質量,消費安全的承諾或說信用保證。由此可見,規模經濟和品牌戰略其實是可以分開的。企業盡可以在“做工廠”還是“作品牌”中作出自己的戰略選擇。

“做工廠”和“做品牌”并不矛盾

“做工廠”和“作品牌”是否矛盾呢?答案是肯定的:不矛盾。格蘭仕就是最好的榜樣。

2001年,中國的家電行業已經出現了一種明顯的分工趨勢,有些企業專門趨向于“做工廠”,接受委托加工,即所謂的“貼牌生產”。而另一些企業則側重于“做品牌”,把資源更多地配置于產品研究開發,市場形象塑造和市場開拓。

專門“做工廠”或專門“做品牌”都是獲取利潤的好方法。貼牌生產可能不“出名”,但可以有效的規避技術研發的風險、廣告宣傳的風險,市場銷售的風險;專門“做品牌”也許會被批評為沒有根基,但可以規避大量固定資產投資的風險和技術工藝更新時資產無形貶值的風險。應當說,這兩種戰略都是好戰略。格蘭仕是把“做工廠”和“做品牌”巧妙地結合起來,兼取兩者之利的典型代表。

當前,很多家電企業都在談論應對中國“入世”之舉。從現在看,在品牌還是工廠中重新選擇就是一個很重要的戰略。很多人認為,中國家電業的缺陷之一是沒有世界級的品牌。當前打造品牌、提高核心競爭力應當作為當務之急。這個意見很對,但僅有此一個方面不行,中國還需要有好“工廠”;這里有必要對“做工廠”的必要性多說幾句。

貼牌生產有利于走出去

中國是一個仍處在工業化過程中的國家,其經濟發展存在著許多不平衡。其中一個重要的不平衡就是,中國工業生產的擴張能力與中國人大量消費工業品的消費擴張能力在時間上存在著嚴重的不同步。

一個顯然的例證是,目前中國家電業已經具備了為全世界生產的能力,但中國自身的市場中仍有八億農民沒有足夠的支付能力或良好的消費環境來普遍消費家電。解決這個矛盾的辦法就是“走出去”,利用世界市場來緩解這個不同步。貼牌更利于走出去,那么就用貼牌的方式。這沒有什么不好。要知道。當一個企業的生產規模達到足以左右市場供給的時候,這個企業的成本和價格就在市場上獲得了充分的發言權。事實上,從格蘭仕的經驗看,正是貼牌生產的大量加入才使格蘭仕有機會極大降低了自己品牌產品的固定成本。正是在此基礎上,格蘭仕的品牌競爭才獲得了最強有力的物質基礎。

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